“지식 사회에서 나는 어떻게 성과를 내고 성장하는가?” – 피터 드러커의 『프로페셔널의 조건』

• 지식이 곧 생산 수단: 지식 사회에서 지식 근로자는 생산 수단을 머릿속에 지니고 다니며, 그 생산성은 관리자가 아니라 자기 자신의 손에 달려 있습니다.
• 성과는 배우는 습관: 성과를 올리는 능력은 타고난 재능이 아니라 시간 관리, 공헌에 대한 집중, 강점 활용, 우선순위, 의사결정이라는 몸에 익힐 수 있는 습관입니다.
• 자기실현의 질문: 프로페셔널은 자신의 강점과 가치관을 알고 인생 후반부를 미리 준비하며, ‘어떤 사람으로 기억되기를 바라는가’를 평생 스스로에게 묻습니다.

피터 드러커(Peter F. Drucker)는 ‘지식 근로자’라는 말을 처음 쓰고 현대 경영학의 토대를 놓은 경영 사상가입니다. 이 글은 60여 년에 걸친 그의 저작 가운데 개인의 일과 성장에 관한 글을 골라 엮은 『프로페셔널의 조건』의 주요 내용을 요약한 것입니다. 나온 지 25년이 지났지만, 일하는 기간은 길어지고 도구는 빠르게 바뀌는 지금 ‘스스로를 경영하는 법’을 묻는 이 책의 질문은 오히려 더 절실해졌습니다.

프롤로그. 이 책이 던지는 질문

이 책은 드러커가 처음부터 한 권으로 쓴 책이 아닙니다. 30년 넘게 드러커의 일본어 번역과 편집을 맡아 온 우에다 아쓰오(上田惇生)가 “드러커를 처음 읽는 사람은 어디서부터 시작해야 하는가”라는 물음에 답하려고 그의 저작 전체를 다시 읽고, 핵심이 되는 장을 골라 한 흐름으로 읽히도록 다듬었습니다. 그렇게 나온 세 권의 선집 가운데 ‘개인’을 다룬 책이 『프로페셔널의 조건』이고, 조직을 다룬 『변화 리더의 조건』, 사회를 다룬 『이노베이터의 조건』이 뒤를 잇습니다.

선집은 2000년 일본에서 먼저 나와 베스트셀러가 되었고, 이를 바탕으로 이듬해 미국에서 한 권짜리 『The Essential Drucker』가 출간되었습니다. 국내에는 2001년 ‘피터 드러커의 21세기 비전’ 시리즈의 첫 권으로 소개되었고, 2012년 개정판이 나왔습니다.

책 전체를 꿰뚫는 질문은 하나입니다. 지식이 가장 중요한 자원이 된 사회에서 개인은 어떻게 성과를 올리고 어떻게 성장하는가. 일본판 부제도 같은 뜻을 담고 있습니다. 책은 다섯 부로 이 질문에 답합니다. 사회가 어떻게 바뀌었는지(제1부), 지식 노동의 생산성은 무엇으로 결정되는지(제2부), 개인은 자신을 어떻게 관리해야 하는지(제3부), 일하는 사람이라면 누구나 알아야 할 기본기는 무엇인지(제4부), 그리고 일을 통해 어떻게 자기를 실현할 것인지(제5부)입니다.

제1부.새로운 사회의 거대한 변화: 지식이 생산 수단이 되다

20세기 후반, 선진국 노동력의 중심은 육체 노동자에서 지식 근로자로 옮겨 갔습니다. 지식은 이제 개인의 교양이 아니라 경제적 성과를 만들어 내는 핵심 자원입니다.

1.지식의 의미가 바뀌었다

오랫동안 지식은 인격을 닦고 교양을 쌓는 것이었습니다. 산업혁명 이후 지식은 도구와 공정에 적용되었고, 이어 작업 그 자체에 적용되면서 생산성을 폭발적으로 끌어올렸습니다. 이제 지식은 지식 자체에 적용됩니다. 이것이 지식이 가장 중요한 자원이 된 사회, 곧 지식 사회입니다.

토지, 노동, 자본은 사라지지 않았지만 더 이상 경쟁우위의 원천이 아닙니다. 자본은 세계 어디서나 조달할 수 있고, 남는 차이는 지식을 얼마나 생산적으로 쓰느냐에서 생깁니다.

2.조직 사회와 지식 근로자

지식은 고도로 전문화될 때에만 성과를 냅니다. 그런데 전문 지식은 혼자서는 아무것도 만들어 내지 못합니다. 서로 다른 전문 지식을 모아 하나의 성과로 바꾸는 장치가 필요하고, 그것이 조직입니다. 그래서 지식 사회는 곧 조직 사회입니다.

지식 근로자는 생산 수단인 지식을 머릿속에 지니고 다닙니다. 조직이 있어야 일할 수 있지만 조직을 옮겨 갈 수도 있습니다. 조직과 지식 근로자는 서로를 필요로 하는 대등한 관계가 되었고, 이 관계에서 성과를 낼 책임은 상당 부분 개인에게 넘어왔습니다.

제2부.지식 근로자의 생산성: 무엇이 과업인가

20세기 경영이 이룬 가장 큰 공헌은 제조업 육체노동의 생산성을 50배 높인 것입니다. 21세기의 과제는 지식 노동의 생산성을 높이는 일이며, 그 방법은 육체노동의 경우와 거의 정반대입니다.

1.생산성을 어떻게 높일 것인가

육체노동에서는 “일을 어떻게 가장 잘할 것인가”만 물으면 됐습니다. 해야 할 일은 이미 정해져 있었기 때문입니다. 지식 노동에서는 먼저 “무엇이 과업인가”를 물어야 합니다. 지식 근로자의 생산성은 다음 여섯 가지 조건으로 결정됩니다.

• 과업의 정의: 무엇을 해야 하는지부터 묻고, 과업과 상관없는 일은 걷어 냅니다.
• 자율과 책임: 생산성에 대한 책임은 지식 근로자 자신에게 있으며, 스스로를 관리할 자율이 주어져야 합니다.
• 계속적인 혁신: 혁신은 지식 근로자가 맡은 일과 책임의 일부입니다.
• 배움과 가르침: 지식 근로자는 계속 배우는 동시에 계속 가르쳐야 합니다.
• 질의 우선: 지식 노동의 생산성은 양 못지않게 결과의 질로 판단합니다.
• 비용이 아닌 자산: 지식 근로자는 비용이 아니라 자산으로 여겨지고 대우받아야 합니다.

2.성과를 올리는 능력은 배울 수 있다

지능, 상상력, 지식은 성과의 상한을 정할 뿐 그 자체로 성과가 되지는 않습니다. 성과를 올리는 사람들 사이에는 성격이나 재능의 공통점이 없습니다. 외향적인 사람도, 내성적인 사람도 있습니다. 공통점은 하나, 해야 할 일을 해내는 몇 가지 실천을 습관으로 만들었다는 점입니다. 그래서 성과를 올리는 능력은 배울 수 있는 습관입니다.

• 시간이 어디에 쓰이는지 알고 관리합니다.
• 일 자체보다 바깥에 나타날 결과, 곧 공헌에 초점을 맞춥니다.
• 약점이 아니라 강점(자신과 동료, 상사의 강점)을 바탕으로 일합니다.
• 가장 중요한 몇 가지 일에 집중합니다.
• 효과적인 의사결정을 내립니다.

3.공헌에 초점을 맞춰라

성과를 올리는 사람은 자신이 얼마나 애썼는지가 아니라 무엇에 공헌했는지를 봅니다. “나는 조직의 성과에 무엇으로 공헌할 수 있는가”를 묻는 순간, 시선은 자기 업무의 안쪽에서 결과가 나타나는 바깥, 곧 고객과 사회로 옮겨 갑니다. 공헌에는 세 가지 차원이 있습니다.

• 직접적인 성과: 매출과 이익처럼 눈에 보이고 측정하기 쉬운 결과입니다.
• 가치의 창출과 재확인: 조직이 무엇을 위해 존재하는지를 지키고 다시 확인하는 일입니다.
• 내일을 위한 인재 육성: 다음 세대가 일을 이어받을 수 있도록 사람을 키우는 일입니다.

공헌을 생각하는 사람은 자연스럽게 다른 사람과의 관계도 바꿉니다. 자신의 결과물을 누가 쓰는지, 그 사람이 무엇을 필요로 하는지 묻게 되기 때문입니다. 전문가의 결과물은 다른 사람이 쓸 수 있을 때에만 성과가 됩니다.

제3부.프로페셔널로서의 자기 관리

책의 중심이 되는 부분입니다. 드러커 자신을 성장시킨 일곱 가지 경험에서 출발해, 강점을 아는 법과 시간을 다루는 법, 중요한 일에 집중하는 법이라는 자기 관리의 기본을 차례로 다룹니다.

1.인생을 바꾼 일곱 가지 경험

열여덟 살의 드러커는 독일 함부르크의 면직물 수출 회사에서 견습 사원으로 일하며, 값싼 학생표로 오페라를 보러 다녔습니다. 어느 날 본 베르디(Giuseppe Verdi)의 「팔스타프(Falstaff)」는 삶의 활력이 넘치는 작품이었는데, 이 오페라를 쓸 때 베르디의 나이가 여든이었습니다. 왜 그 나이에 또 어려운 오페라에 도전했느냐는 물음에 베르디는 이렇게 답했습니다. “음악가로서 평생 완벽을 추구했지만 언제나 이루지 못했다. 그러니 한 번 더 도전할 의무가 있다.” 드러커는 이 말을 평생의 이정표로 삼았습니다.

1. 목표와 비전: 베르디에게서 배운, 완벽은 늘 손에 닿지 않더라도 끝까지 도전하는 자세입니다.
2. 신들이 보고 있다: 고대 그리스 조각가 페이디아스(Phidias)는 아무도 보지 않을 파르테논 신전 조각상의 뒷면까지 완벽하게 다듬었습니다. 보이지 않는 부분의 작업비를 왜 줘야 하느냐는 아테네 회계관의 항의에 “신들이 보고 있다”고 답했습니다.
3. 계속 공부하기: 젊은 기자 시절부터 몇 년마다 새로운 주제를 정해 집중적으로 공부하는 습관을 평생 이어 갔습니다.
4. 정기적으로 돌아보기: 프랑크푸르트 신문사의 편집장은 1년에 두 번 지난 6개월의 일을 함께 검토하고, 잘한 일과 잘못한 일을 짚은 뒤 다음 6개월의 계획을 세우게 했습니다.
5. 새 일이 요구하는 것: 런던의 은행에서 일할 때 상사에게 호된 질책을 듣고, 새 자리에서 성과를 내려면 무엇을 해야 하는지부터 묻는 습관을 들였습니다.
6. 기록하고 대조하기: 중요한 일을 시작하기 전에 기대하는 결과를 적어 두고 나중에 실제 결과와 비교했습니다. 이 습관이 자신의 강점을 알려 주었습니다.
7. 무엇으로 기억되고 싶은가: 경제학자 슘페터와의 마지막 만남에서 얻은 교훈으로, 제5부에서 다시 다룹니다.

일곱 가지 경험의 공통점은 누가 시키지 않아도 스스로 기준을 세우고 스스로 돌아본다는 것입니다. 자기 관리는 거창한 계획이 아니라 이런 작은 습관에서 시작됩니다.

2.자신의 강점을 파악하라

대부분의 사람은 자신이 무엇을 잘하는지 안다고 생각하지만 대개 틀립니다. 강점을 알아내는 유일한 방법은 피드백 분석(feedback analysis)입니다. 중요한 결정을 내리거나 행동할 때 기대하는 결과를 적어 두고, 9개월에서 12개월 뒤 실제 결과와 비교하는 방법입니다. 예수회와 칼뱅파가 수백 년 전부터 써 온 방법이기도 합니다.

• 강점에 집중: 강점이 성과를 낼 수 있는 자리에 자신을 둡니다.
• 강점을 키우기: 강점을 살리는 데 필요한 기술과 지식을 보충합니다.
• 지적 오만 버리기: 다른 분야의 지식을 무시해서 생긴 무지를 바로잡습니다.
• 잘 못하는 일은 맡지 않기: 보통 수준을 우수하게 만드는 것보다 이미 잘하는 일을 탁월하게 만드는 데 에너지를 씁니다.

강점을 알았다면 자신에게 몇 가지 질문을 더 던집니다. 나는 읽어서 이해하는 사람인가, 들어서 이해하는 사람인가. 혼자 일할 때와 함께 일할 때 중 언제 성과가 나는가. 나의 가치관은 무엇이며, 아침에 거울 속에서 보고 싶은 사람은 어떤 사람인가. 강점과 가치관이 부딪치면 가치관을 따라야 합니다. 이 답들이 모여야 내가 어디에 속해야 하고 무엇으로 공헌해야 하는지가 보입니다. 성공적인 경력은 계획되는 것이 아니라, 이런 자기 이해 위에서 기회를 준비하는 사람에게 열립니다.

3.시간을 관리하라

시간은 빌릴 수도, 살 수도, 저장할 수도 없는 가장 희소한 자원입니다. 성과를 올리는 사람은 일에서 출발하지 않고 시간에서 출발합니다. 시간 관리는 세 단계로 이루어집니다.

1. 기록: 기억에 의존하지 않고 실제로 시간을 어디에 쓰는지 그때그때 기록합니다.
2. 정리: 하지 않아도 되는 일, 다른 사람이 해도 되는 일, 남의 시간을 낭비하게 만드는 일을 찾아 걷어 냅니다.
3. 통합: 그렇게 확보한 자유 시간을 잘게 흩어 두지 않고 큰 덩어리로 묶습니다. 중요한 일은 대개 긴 연속된 시간을 필요로 합니다.

4.중요한 일에 집중하라

성과의 비결이 하나 있다면 그것은 집중입니다. 가장 중요한 일을 먼저 하고, 한 번에 한 가지씩 합니다. 집중하려면 무엇을 먼저 할지보다 무엇을 하지 않을지, 곧 열후순위(posteriorities)를 정하는 일이 더 어렵고 중요합니다.

더 이상 성과를 내지 못하는 과거의 일은 계획적으로 버려야 합니다. 어제의 일을 정리하지 않으면 내일의 일에 쓸 사람과 시간이 생기지 않습니다.

제4부.프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

지식 근로자는 직급과 관계없이 스스로 결정하고, 소통하고, 다른 사람과 함께 일합니다. 제4부는 이를 위해 누구나 알아야 할 경영의 기본기를 정리합니다.

1.효과적인 의사결정

의사결정은 사실에 대한 합의에서 시작하지 않습니다. 서로 다른 의견의 충돌에서 시작하는 판단입니다. 반대 의견이 없다면 아직 문제를 충분히 이해하지 못했다는 뜻입니다. 그래서 좋은 결정은 다양한 견해를 일부러 끌어내는 데서 나옵니다.

• 결정을 많이 내리기보다 근본적인 소수의 결정에 집중합니다.
• 먼저 결정이 정말 필요한지 묻습니다. 아무것도 하지 않는 것도 하나의 선택지입니다.
• 누가 실행하고 누가 알아야 하는지가 정해져야 비로소 결정이 완성됩니다.
• 결정 뒤에는 결과가 기대와 맞는지 확인하는 피드백을 둡니다.

2.커뮤니케이션과 정보

커뮤니케이션의 주체는 말하는 사람이 아니라 듣는 사람입니다. 상대가 알아들을 수 있는 말로, 상대의 기대와 관심에 닿을 때 비로소 전달됩니다. 정보도 위에서 내려 주기를 기다리는 것이 아닙니다. 내가 일하는 데 어떤 정보가 필요하고, 누구에게 어떤 정보를 줘야 하는지 스스로 책임지는 것입니다.

앞으로의 조직은 지휘자 한 사람이 수많은 전문 연주자와 함께 같은 악보를 보며 연주하는 오케스트라처럼, 명령보다 정보를 중심으로 움직입니다. 그런 조직에서는 각자가 자기 목표와 필요한 정보를 스스로 정의해야 합니다.

3.리더십과 혁신

리더십은 카리스마나 타고난 자질이 아니라 일입니다. 조직의 사명을 정의하고, 목표와 우선순위를 정하고, 그 기준을 지키는 것입니다. 리더는 책임을 남에게 미루지 않고, 뛰어난 동료를 두려워하지 않으며, 말과 행동을 일치시켜 신뢰를 얻습니다.

혁신도 번뜩이는 영감이 아니라 체계적인 일입니다. 예상치 못한 성공과 실패, 인구 구조와 인식의 변화, 새로운 지식 같은 변화의 징후를 꾸준히 살피고 그것을 기회로 바꾸는 것입니다.

제5부.자기실현을 향한 도전

마지막 부는 일에서 삶 전체로 시선을 넓힙니다. 오래 일하는 지식 근로자에게 경력은 하나로 끝나지 않으며, 교육과 배움의 의미도 달라집니다.

1.인생의 후반부를 준비하라

역사상 처음으로 사람의 직업 수명이 조직의 수명보다 길어졌습니다. 많은 지식 근로자가 40대 중반이면 일에 익숙해진 나머지 지루함을 느끼고, 남은 시간을 은퇴까지 세며 보냅니다. 인생 후반부를 스스로 설계하는 사람은 소수지만, 그들이 사회의 리더이자 본보기가 됩니다. 후반부를 준비하는 방법은 세 가지입니다.

• 두 번째 경력: 다른 분야나 다른 조직으로 옮겨 새로운 일을 시작합니다.
• 병행 경력: 지금의 일을 계속하면서 비영리 조직 등에서 또 하나의 일을 키웁니다.
• 사회적 기업가: 첫 경력에서 쌓은 역량으로 자신만의 활동이나 조직을 새로 만듭니다.

어느 길이든 후반부에 들어서기 훨씬 전에 시작해야 합니다. 일 밖에 또 하나의 영역이 있으면, 승진에서 밀리거나 일이 뜻대로 되지 않을 때 다시 설 자리가 생깁니다.

2.교육받은 사람이란 누구인가

지식 사회에서 교육받은 사람은 많이 아는 사람이 아니라 배우는 법을 배운 사람, 평생 배움을 이어 가는 사람입니다. 자기 전문 분야에만 갇히지 않고, 다른 전문 지식이 무엇을 다루고 무엇을 할 수 있는지 이해해 함께 일할 수 있어야 합니다.

3.어떤 사람으로 기억되기를 바라는가

열세 살의 드러커에게 종교 교사 필리글러 신부가 반 아이들에게 차례로 물었습니다. “너희는 무엇으로 기억되고 싶으냐?” 아무도 답하지 못하자 신부는, 쉰 살이 되어서도 답하지 못한다면 인생을 헛산 것이라고 말했습니다. 60년 뒤 동창회에서 모인 친구들은 모두 그 질문을 기억하고 있었습니다.

1950년 초, 드러커는 아버지와 함께 병으로 여생이 얼마 남지 않은 경제학자 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)를 찾아갔습니다. 젊은 시절 화려한 대답으로 유명했던 슘페터는 이제 대답이 달라졌다며, 뛰어난 학생 여섯 명을 일류 경제학자로 길러 낸 교사로 기억되고 싶다고 했습니다. 그리고 책과 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다며 이렇게 덧붙였습니다. “사람들의 삶에 변화를 일으키지 못한다면 아무런 변화도 일으키지 못한 것이다.” 슘페터는 며칠 뒤 세상을 떠났습니다.

이 질문의 답은 나이가 들고 세상이 바뀌면 달라져야 합니다. 바로 그 점에서 이 질문은 사람을 스스로 거듭나게 하는 질문입니다.

현재적 의의

『프로페셔널의 조건』이 내다본 지식 사회는 이제 예측이 아니라 일상입니다. 기업의 수명은 짧아지고 일하는 기간은 길어져, 한 조직이 경력을 끝까지 책임져 주던 시대는 사실상 저물었습니다. 그래서 강점과 가치관을 스스로 점검하고 인생 후반부를 일찍 준비하라는 이 책의 처방은 출간 당시보다 훨씬 많은 사람에게 해당됩니다. 다만 사례 대부분이 20세기 미국·유럽의 대기업과 관리자 중심이어서, 오늘의 독자는 자기 일터에 맞게 옮겨 읽을 필요가 있습니다.