“좋은 것은 위대한 것의 적이다” – 짐 콜린스의 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』

• 리더의 겸손과 의지: 좋은 기업을 위대한 기업으로 이끈 리더는 화려한 스타 CEO가 아니라, 개인적 겸손과 직업적 의지를 함께 갖춘 ‘단계5의 리더’였습니다.
• 적합한 사람이 먼저: 위대한 기업은 방향을 정하기 전에 적합한 사람을 버스에 태웠고, 냉혹한 현실을 직시하며 세 개의 원이 겹치는 단순한 ‘고슴도치 콘셉트’를 찾아냈습니다.
• 도약은 축적의 결과: 위대한 도약은 한 번의 극적인 결단이 아니라, 같은 방향으로 거대한 플라이휠을 꾸준히 밀어 쌓인 추진력에서 나옵니다.

미국의 경영 연구자 짐 콜린스(Jim Collins)가 21명의 연구팀과 5년간 수행한 연구를 정리한 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)』의 주요 내용을 요약한 것입니다. 2001년 출간된 이 책은 출간 25년이 지난 지금도 리더십·인재·전략을 이야기할 때 가장 자주 인용되는 기준점이어서, 원래의 논리를 정확히 다시 짚어 볼 가치가 있습니다.

1.이 책이 던지는 질문

출발점은 한 기업 임원의 지적이었습니다. 콜린스가 공저한 『성공하는 기업들의 8가지 습관』이 다룬 기업들은 대부분 처음부터 위대했기 때문에, 평범하게 출발한 대다수 기업에는 별 쓸모가 없다는 것이었습니다. 여기서 좋은 기업이 위대한 기업이 될 수 있는가, 있다면 어떻게 가능한가라는 이 책의 질문이 나왔습니다.

1.1,435개 기업에서 11개를 골라내다

연구팀은 1965~1995년 『포춘(Fortune)』 500대 기업 명단에 오른 1,435개 기업을 대상으로 다음 패턴을 보인 기업을 찾았습니다.

• 전환점 이전 15년간 누적 주식수익률이 전체 시장과 같거나 그보다 낮을 것
• 전환점 이후 15년간 누적 주식수익률이 시장의 3배 이상일 것
• 그 도약이 업종 전체의 호황 덕분이 아닐 것

이 기준을 통과한 기업은 11개뿐이었습니다. 이들은 전환 이후 15년 동안 평균적으로 시장의 6.9배에 이르는 누적 주식수익률을 기록했습니다.

• 도약 기업(11개): 애벗(Abbott), 서킷시티(Circuit City), 패니메이(Fannie Mae), 질레트(Gillette), 킴벌리클라크(Kimberly-Clark), 크로거(Kroger), 뉴코어(Nucor), 필립모리스(Philip Morris), 피트니보즈(Pitney Bowes), 월그린스(Walgreens), 웰스파고(Wells Fargo)
• 직접 비교 기업(11개): 같은 업종에서 비슷한 기회와 자원을 가졌지만 도약하지 못한 기업. 예: 업존, 스콧페이퍼, A&P, 에커드
• 지속 실패 비교 기업(6개): 한때 도약했지만 상승세를 유지하지 못한 기업. 예: 크라이슬러, 러버메이드

연구팀은 28개 기업의 역사를 나란히 놓고 2,000쪽 분량의 경영진 인터뷰와 약 6,000건의 기사·문헌을 분석했습니다. 핵심 질문은 하나였습니다. 도약 기업에는 있고 비교 기업에는 없는 것은 무엇인가.

2.통념을 뒤집은 발견

• 외부에서 영입한 유명 CEO는 도약과 오히려 부정적인 관계였습니다. 도약을 이끈 CEO 11명 중 10명이 내부 출신이었습니다.
• 경영진 보수의 크기와 도약 사이에는 뚜렷한 관계가 없었습니다.
• 도약 기업은 전환에 거창한 이름이나 슬로건, 출범식을 붙이지 않았습니다.
• 인수합병과 첨단 기술은 도약을 일으키는 원인이 아니었습니다.
• 도약 기업 상당수는 유망 업종이 아니라 평범하거나 사양길로 여겨지던 업종에 속해 있었습니다.

2.위대한 기업으로 가는 지도: 축적에서 돌파로

연구 결과는 하나의 흐름으로 정리됩니다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환은 축적(Buildup)에 이어 돌파(Breakthrough)가 오는 과정이며, 그 바탕에는 세 단계의 규율이 있습니다.

1. 규율 있는 사람: 단계5의 리더십, 사람 먼저… 다음에 할 일
2. 규율 있는 사고: 냉혹한 사실 직시(스톡데일 패러독스), 고슴도치 콘셉트
3. 규율 있는 행동: 규율의 문화, 기술 가속 페달

이 요소들이 같은 방향으로 맞물려 돌아갈 때 거대한 플라이휠(Flywheel)이 조금씩 빨라지고, 어느 순간 밖에서 보기에는 ‘갑작스러운’ 도약이 일어납니다. 각 요소는 따로 떼어 쓰는 처방이 아니라 순서와 맥락을 가진 하나의 체계입니다.

3.단계5의 리더십: 겸손과 의지의 역설

콜린스는 처음에 연구팀에게 최고경영자의 역할을 너무 강조하지 말라고 주문했습니다. ‘리더가 중요했다’는 결론은 너무 뻔해 보였기 때문입니다. 그러나 데이터는 도약 기업의 리더들에게서 비교 기업과 뚜렷이 다른 공통점을 보여 주었습니다.

1.리더십의 다섯 단계

1. 능력 있는 개인: 재능과 지식, 좋은 작업 습관으로 생산적으로 기여합니다.
2. 팀에 기여하는 구성원: 집단의 목표 달성에 능력을 보탭니다.
3. 역량 있는 관리자: 사람과 자원을 조직해 목표를 효율적으로 달성합니다.
4. 유능한 리더: 명확한 비전을 제시하고 높은 성과 기준으로 조직을 이끕니다.
5. 단계5의 경영자: 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 결합해 지속적인 위대함을 만듭니다.

도약 기업 11곳 모두 전환기의 핵심 자리에 단계5의 리더가 있었습니다. 이들은 야심이 없는 사람이 아니라 야망을 자기 자신이 아닌 회사에 바치는 사람입니다. 겉으로는 수줍고 조용해 보이지만, 회사에 필요한 일이라면 어떤 어려운 결정도 미루지 않습니다.

2.사례: 킴벌리클라크의 다윈 스미스

1971년 킴벌리클라크 CEO가 된 다윈 스미스(Darwin Smith)는 사내 변호사 출신으로, 큰 사업을 이끌어 본 적이 없는 평범한 인물이었습니다. 당시 이 오래된 제지 회사의 주가는 이전 20년간 시장보다 36% 뒤처져 있었습니다. 스미스는 회사의 뿌리였던 제지 공장을 팔고, 그 자금을 크리넥스·하기스 같은 소비자용 종이 제품에 쏟아붓는 결단을 내렸습니다.

25년 뒤 킴벌리클라크는 경쟁사 스콧페이퍼를 인수했고, 프록터앤드갬블(P&G)을 8개 제품군 가운데 6개에서 앞질렀습니다. 스미스의 재임 20년 동안 회사의 누적 주식수익률은 시장의 4.1배였습니다.

3.창문과 거울

단계5의 리더는 일이 잘 풀리면 창문 밖을 내다보며 동료와 외부 요인, 행운에 공을 돌립니다. 반대로 결과가 나쁘면 거울을 보며 스스로 책임을 집니다. 비교 기업의 리더들은 흔히 그 반대였고, 자기 명성을 앞세운 나머지 후계자가 실패하도록 내버려 두거나 약한 후계자를 고르기도 했습니다.

4.사람 먼저… 다음에 할 일

도약을 이끈 리더들은 버스를 어디로 몰지 먼저 정하고 사람을 모으지 않았습니다. 적합한 사람을 먼저 버스에 태우고 부적합한 사람은 내리게 한 다음 목적지를 정했습니다. 사람이 먼저 갖춰지면 상황이 바뀌어 방향을 틀어야 할 때도 함께 답을 찾을 수 있고, 동기를 불어넣는 데 드는 에너지도 크게 줄어듭니다.

1.가장 중요한 자산은 ‘적합한’ 사람

사람이 가장 중요한 자산이라는 말은 절반만 맞습니다. 가장 중요한 자산은 적합한 사람입니다. 적합성은 전문 지식이나 학력보다 성품, 일하는 태도, 가치관에 더 가깝습니다. 적합한 사람은 촘촘하게 관리하지 않아도 스스로 최선을 다합니다.

2.엄격하되 비정하지 않게

• 의심스러우면 뽑지 않습니다: 적합한 사람을 찾을 때까지 채용을 미룹니다.
• 바꿔야 할 때는 미루지 않습니다: 다만 먼저 그 사람에게 맞는 자리가 있는지 확인합니다.
• 최고의 인재는 가장 큰 기회에 배치합니다: 가장 큰 문제를 수습하는 데 소모하지 않습니다.

엄격함은 경영진부터 똑같이 적용되는 기준이며, 사람을 손쉽게 잘라 내는 비정함과는 다릅니다. 도약 기업은 정리해고와 구조조정을 성장 수단으로 거의 쓰지 않았습니다.

5.냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라

도약 기업은 의사결정 과정에 냉혹한 현실을 끊임없이 끌어들였습니다. 현실을 정확히 보면 올바른 결정은 대개 저절로 드러납니다. 문제는 리더가 듣기 싫은 진실이 위로 올라오지 않는 조직입니다.

1.사례: 크로거와 A&P

한때 미국 최대의 식료품 체인이던 A&P는 고객이 더 크고 다양한 상품을 갖춘 슈퍼스토어를 원한다는 신호를 확인하고도 익숙한 방식을 고집했습니다. 크로거는 같은 사실을 정면으로 받아들이고 매장 체계를 처음부터 다시 짰습니다. 이후 크로거는 미국 1위 식료품 체인으로 올라섰고, A&P는 긴 쇠퇴의 길을 걸었습니다.

2.진실이 들리는 조직을 만드는 방법

• 답이 아니라 질문으로 이끕니다.
• 강요가 아니라 대화와 토론으로 논쟁합니다.
• 실패를 비난하지 않고 원인을 해부합니다.
• 무시할 수 없는 정보가 드러나도록 ‘경보 장치’를 만듭니다.

3.스톡데일 패러독스

베트남전 당시 약 8년간 포로로 지낸 제임스 스톡데일(James Stockdale) 해군 제독은, 가장 먼저 무너진 이들이 ‘크리스마스까지는 나갈 것’이라고 믿던 낙관주의자였다고 회고했습니다. 기대한 날이 지날 때마다 실망이 쌓여 결국 꺾였다는 것입니다. 살아남는 길은 끝내 이긴다는 믿음과 현실을 직시하는 규율을 동시에 지니는 것이었습니다. 이 이중적 태도는 도약 기업 리더들에게서 공통으로 나타났습니다.

6.고슴도치 콘셉트: 세 원이 겹치는 곳

철학자 이사야 벌린(Isaiah Berlin)의 에세이에서 빌린 비유입니다. 여우는 많은 것을 알고 여러 목표를 동시에 쫓지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 압니다. 도약 기업의 리더들은 고슴도치처럼 복잡한 세상을 하나의 단순하고 명료한 개념으로 정리하고, 모든 결정을 그 기준에 맞췄습니다.

1.세 개의 원

• 세계 최고가 될 수 있는 일: 지금 잘하는 일이 아니라 세계 최고가 될 수 있는 일입니다. 최고가 될 수 없는 일을 가려내는 것도 똑같이 중요합니다.
• 경제 엔진을 움직이는 것: 수익과 현금 흐름을 가장 크게 좌우하는 단 하나의 지표, 곧 ‘X당 이익(Profit per X)’을 찾습니다.
• 깊은 열정을 느끼는 일: 열정은 꾸며 내거나 주입할 수 없으며, 조직이 진정으로 몰입하는 일에서 발견됩니다.

고슴도치 콘셉트는 목표나 구호가 아니라 ‘이해’입니다. 도약 기업은 한 번의 회의로 이를 정하지 않았고, 냉혹한 사실을 놓고 오랜 시간 반복된 토론 끝에 찾아냈습니다.

2.사례: 월그린스와 질레트

월그린스는 ‘가장 좋고 가장 편리한 약국, 높은 고객 방문당 이익’이라는 단순한 개념에 집중했습니다. 업계가 통상 쓰던 점포당 이익 대신 고객 방문당 이익을 핵심 지표로 삼자, 한 지역에 매장을 촘촘히 내 편의성을 높이면서도 전체 수익성을 끌어올릴 수 있었습니다. 1975~2000년 월그린스의 주식수익률은 시장의 15배를 넘었습니다.

질레트 경영진이 저가 일회용 면도기 경쟁 대신 정교하고 값비싼 면도 시스템에 집중한 데에는 열정도 크게 작용했습니다. 값싼 일회용 면도기에는 도무지 열의가 생기지 않았기 때문입니다.

3.능력의 저주

잘하는 일이라고 계속해야 하는 것은 아닙니다. 수십 년간 잘해 온 사업이라도 세계 최고가 될 수 없다면, 그 능력이 오히려 위대함을 가로막는 ‘능력의 저주’가 됩니다. 다윈 스미스가 제지 공장을 판 결정은 이 저주를 끊어 낸 대표적인 사례입니다.

7.규율의 문화와 기술 가속 페달

위대한 기업의 문화는 촘촘한 통제가 아니라 정해진 틀 안에서의 자유와 책임에서 나옵니다. 스스로 규율 있는 사람들에게는 위계와 관료주의가 필요하지 않습니다. 관료주의는 부적합한 사람과 규율의 부재를 메우려고 생겨납니다.

1.규율 있는 행동

• 고슴도치 콘셉트에 광적으로 집중합니다: 세 원 밖의 기회는 아무리 매력적이어도 거절합니다.
• ‘중단할 일 목록’을 만듭니다: 해야 할 일 목록만큼 그만둘 일 목록을 중시합니다.
• 독재자가 아니라 문화가 규율을 만듭니다: 강한 리더 한 사람이 규율을 강요한 기업은 그가 떠나면 흔들렸습니다.

2.기술은 가속 페달이다

도약 기업 가운데 첨단 기술로 전환을 시작한 곳은 없었습니다. 이들은 새 기술이 자신의 고슴도치 콘셉트에 맞는지를 먼저 따졌고, 맞으면 누구보다 앞서 적용했지만 맞지 않으면 유행이어도 무시했습니다. 기술은 추진력을 만드는 것이 아니라 이미 생긴 추진력을 키우는 장치입니다.

1990년대 말 인터넷 열풍 때도 월그린스는 서두르지 않았습니다. 온라인 사업을 ‘편리한 약국’이라는 기존 개념과 고객 방문당 이익을 높이는 방향으로 설계한 뒤 단계적으로 키웠습니다.

8.플라이휠과 파멸의 올가미

도약 기업의 전환은 극적인 한 번의 사건이 아니었습니다. 거대하고 무거운 금속 바퀴를 떠올리면 이해하기 쉽습니다. 처음에는 온 힘을 다해 밀어도 조금밖에 움직이지 않지만, 같은 방향으로 꾸준히 밀면 회전이 쌓이고 어느 순간 바퀴의 무게 자체가 추진력이 됩니다. 어느 한 번의 밀기가 결정적이었던 것이 아니라 누적된 모든 밀기가 돌파를 만듭니다.

1.파멸의 올가미

비교 기업은 정반대 패턴을 보였습니다. 축적 과정을 건너뛰고 곧바로 돌파하려고 대형 프로그램을 요란하게 출범시켰다가, 성과가 나지 않으면 방향을 바꿨습니다. 무리한 인수합병, 잦은 리더 교체와 새 비전 발표가 이어지면서 플라이휠은 매번 멈췄다가 다시 출발했고, 조직은 ‘파멸의 올가미(Doom Loop)’에 빠졌습니다.

2.성과가 사람을 모은다

도약 기업은 구성원의 동의를 얻으려고 캠페인을 벌이기보다 눈에 보이는 성과로 추진력을 보여 주었습니다. 바퀴가 실제로 빨라지는 것을 본 사람들이 자연스럽게 함께 밀기 시작했습니다.

3.위대한 기업에서 영속하는 기업으로

마지막 장은 이 책을 『성공하는 기업들의 8가지 습관』과 연결합니다. 이 책이 좋은 기업이 위대해지는 과정을 다룬다면, 전작은 그 위대함을 오래 지속하는 방법을 다룹니다. 그 열쇠는 이윤을 넘어서는 핵심 가치와 목적은 지키되 그 밖의 모든 것은 끊임없이 바꾸는 것입니다.

9.현재적 의의

단계5의 리더십, 버스에 태울 사람, 고슴도치 콘셉트, 플라이휠은 지금도 경영의 공용어처럼 쓰이며, 아마존(Amazon)은 2001년 콜린스를 초청해 플라이휠 개념으로 자사 성장 모델을 정리했습니다. 한편 출간 후 서킷시티는 2009년 문을 닫았고 패니메이는 2008년 금융위기 속에 정부 관리에 들어갔으며, 성공한 기업을 사후에 골라 회고 인터뷰와 기사로 원인을 찾는 방법은 ‘후광 효과(Halo Effect)’에 취약하다는 비판(필 로젠츠바이크)도 받았습니다. 콜린스가 2009년 몰락의 과정을 따로 연구해 『위대한 기업은 다 어디로 갔을까』를 낸 것처럼, 이 책은 성공의 공식이라기보다 규율을 잃으면 위대함도 사라진다는 경고와 함께 읽을 때 더 유효합니다.