“왜 똑같은 위기에 어떤 조직만 끝내 답을 찾는가?” – 김성호의 『답을 내는 조직』

• 답은 의식의 문제: 기술과 인재를 갖추고도 무너진 조직에 없던 것은 끝까지 답을 찾으려는 의식이며, ‘방법이 없다’는 말은 대개 생각을 멈췄다는 뜻입니다.
• 치열함과 마무리: 답이 나올 때까지 생각하고, 스스로 결정해 그 결과를 책임지는 사람만이 일을 끝내고 성과를 만듭니다.
• 함께 넘는 벽: 벽 앞에서 포기하지 않는 ‘담쟁이 인재’가 팀플레이로 서로를 끌어올릴 때 조직 전체가 답을 내는 조직으로 바뀝니다.

김성호는 『일본전산 이야기』로 국내 기업가들 사이에 ‘일본전산 배우기’ 바람을 일으킨 변화 코칭 전문가입니다. 이 글은 그가 4년 만에 내놓은 『답을 내는 조직』(2012)의 주요 내용을 요약한 것입니다. 출간 10여 년이 지났지만, 새로운 일 앞에서 ‘안 된다’는 말부터 나오는 조직이라면 지금도 뜨끔하게 읽히는 진단입니다.

프롤로그. 이 책이 던지는 질문

똑같은 위기를 맞고도 어떤 기업은 무너지고 어떤 기업은 다시 일어섭니다. 차이를 만드는 것은 인프라나 자본력이 아니라 ‘답’을 찾아내는 힘입니다. 하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려 하면 변명이 보입니다.

이 책은 『일본전산 이야기』(2009)의 메시지를 어느 조직에나 통하는 원리로 넓힌 후속작입니다. 대기업이든 중소기업이든 일의 본질은 같고, 문제가 있으면 답도 반드시 있다는 전제에서 출발합니다. 어려운 개념이나 이론 대신 크고 작은 기업의 사례로 ‘반드시 답을 찾는’ 의식개혁의 길을 보여 줍니다.

책은 이런 사람을 ‘담쟁이 인재’라고 부릅니다. 도종환 시인의 시 「담쟁이」에서 빌려 온 이름으로, 넘을 수 없어 보이는 벽 앞에서 고개를 떨구지 않고 동료와 함께 끝내 벽을 넘는 사람을 가리킵니다. 개인의 과제는 이런 사람이 되는 것이고, 기업의 과제는 이런 사람들로 조직을 채우는 것입니다. 책은 네 개의 부로 이 문제를 풀어 갑니다.

• PART 1: ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다
• PART 2: ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다
• PART 3: ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다
• PART 4: 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라

PART 1.‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

1부는 조직이 무너지는 진짜 원인을 짚습니다. 실패하면 흔히 전략이 없었다거나 역량이 모자랐다고 말하지만, 좋은 기술과 우수한 인재, 첨단 설비를 갖추고도 쓰러진 기업은 수없이 많습니다.

1.기술이 아니라 의식이 무너진다

코닥(Kodak)은 독보적인 기술력을 갖추고도 파산했고, 모토로라(Motorola)·야후(Yahoo)·소니(Sony)도 최고의 조건 속에서 흔들렸습니다. 이들에게 없었던 것은 악착같이 더 나아지려는 몸부림입니다. 이들은 “기술혁신에 실패한 것이 아니라 의식개혁에 실패한 것”(PART 1)입니다.

이나모리 가즈오(稲盛和夫)는 파산한 일본항공(JAL)의 CEO로 부임하자마자 간부들의 의식부터 바꾸는 데 힘을 쏟았습니다. 최신 항공기와 운항 시스템, 설비를 다 갖춘 회사가 무너진 원인은 보이지 않는 사고방식, 곧 현실에 안주하고 불황을 핑계 삼는 태도에 있었기 때문입니다. 그는 워크숍에서 지금 같은 경영 마인드로는 동네 가게 하나도 꾸리기 어렵다며 경영진을 질타했습니다.

2.평론가가 많은 조직은 망한다

문제를 분석하고 ‘그래서 안 된다’고 조언하는 데 익숙한 조직은 스스로 아무것도 바꾸지 못합니다. 안 된다고 생각하니 안 되는 것이며, 생각이 젊어지지 않으면 회사도 구식이 됩니다. 깨어 있지 않은 조직은 망해 가는 순간에도 그 사실을 느끼지 못합니다. 구성원은 아는 정도와 태도에 따라 네 유형으로 나눌 수 있습니다.

• 평론가형: 아는 것은 많지만 부정적입니다. 왜 불가능한지를 설명하는 데 능합니다.
• 무기력형: 아는 것도 적고 부정적입니다. ‘내가 뭘 할 수 있겠나’라는 태도로 일합니다.
• 막무가내형: 아는 것은 적지만 긍정적입니다. 근거 없이 일단 밀어붙입니다.
• 해결사형: 아는 것도 많고 긍정적입니다. 남들이 벌여 놓은 일까지 수습하며 답을 냅니다.

조직이 할 일은 나머지 세 유형을 해결사형으로 바꾸는 것입니다.

3.보물섬을 보여 주면 생각하는 조직이 된다

성장하는 기업의 비전 워크숍은 열기부터 다릅니다. 어디로 가는지, 무엇을 이루려는지 분명히 알기 때문에 구성원이 의견과 아이디어를 아낌없이 내놓고, 그렇게 보태진 생각은 단순한 합 이상의 힘을 냅니다.

리더가 희망의 목적지, 곧 ‘보물섬’을 제시해 모두가 한 방향을 보게 할 때 구성원 한 사람 한 사람이 생각하며 일하는 ‘생각하는 조직’이 됩니다. 작은 일까지 일일이 지시하면 지시받지 않은 일은 하지 않는 수동적인 조직이 되므로, 구성원이 스스로 일하도록 기다리고 도와야 합니다.

PART 2.‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

2부는 ‘답이 없다’는 말 뒤에 숨은 치열함의 부족을 다룹니다. 처음부터 쉬운 방법은 없습니다. 만들어진 방법은 쉬워 보여도, 그 방법을 만들기까지의 과정은 언제나 험난합니다.

1.답이 나올 때까지 생각하라

다이슨(Dyson)의 ‘먼지봉투 없는 청소기’는 사이클론 방식을 청소기에 적용한다는 발상을 실현하기 위해 5,127번의 시제품 제작과 실패를 거쳐 나왔습니다. 개발에만 5년이 걸렸고, 날개 없는 선풍기 역시 수천 번의 실패 끝에 탄생했습니다. 한번 보면 잊히지 않는 결과물은 답이 나올 때까지 생각하는 습관에서 나옵니다.

삼성의 ‘지적 하드워킹’ 문화도 같은 맥락입니다. 이병철 회장은 제대로 된 답이 나올 때까지 안건을 돌려보낸 것으로 유명했고, 안시환 전 삼성전자 사장은 신규사업 보고에서 열 번 넘게 퇴짜를 맞으며 스스로 문제점을 보게 되었다고 회고했습니다. 회의가 군더더기 없이 끝나는 것은 각자가 답이 나올 때까지 생각하고 들어오기 때문입니다.

2.쇄빙선 같은 인재, 한계에 도전하는 일

쇄빙선은 얼음을 깨며 뒤따르는 배들의 길을 냅니다. 남이 닦아 놓은 길만 따르는 사람과 달리, 쇄빙선 같은 인재는 막힌 곳에서 길을 만듭니다. 한계에 도전하는 것이 진짜 일이며, 이 방법이 통하지 않으면 저 방법으로 해 보는 근성이 답을 만들어 냅니다. 제대로 된 해법이 나올 때까지는 기꺼이 부딪치고 싸워야 합니다.

3.성과는 마무리하는 사람의 몫

마무리를 잘한다는 것은 스스로 결정하고 그 결과에 책임진다는 뜻입니다. 잘못될까 두려워 상사나 동료에게 결정을 넘기는 사람은 자신이 일을 한다고 믿지만 실제로는 심부름을 하고 있을 뿐이고, 결정을 미루다 때를 놓칩니다.

아무리 똑똑해도 일을 끝내지 못하면 결과를 낼 수 없습니다. 팀으로 일하는 조직에서는 일을 마무리하는 사람의 목표의식과 책임감, 곧 일에 대한 ‘정신적 지분’이 성패와 실적을 가릅니다. 책임지는 인재가 결국 인정받는 리더가 됩니다.

PART 3.‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

3부는 능력보다 열정이 부족한 조직을 겨냥합니다. 조직은 한순간이라도 ‘이만하면 됐다’고 안주해서는 안 됩니다. 무난하게 살아온 똑똑한 사람일수록 실패를 두려워해 익숙한 선택만 하려 하고, 그렇게 아무도 책임지지 않는 조직이 만들어집니다.

1.‘우리가 좀 한다’고 생각하는 순간

노키아(Nokia)는 아이폰보다 여러 해 앞서 컬러 터치스크린 휴대전화를 선보였고, 애플 앱스토어보다 3년 앞서 온라인 애플리케이션 장터 설계안을 내놓았습니다. 그러나 경영진은 수익성과 위험을 이유로 이를 부결했고, 운영체제 심비안(Symbian)을 개선하자는 아이디어 500여 개 가운데 승인된 것은 하나도 없었습니다.

저가 모델을 대량생산하는 기존 방식과 관료주의에 기대면서 노키아는 소리 없이 주저앉았습니다. 미래를 준비하는 작은 성공을 무시하고 현재의 성공에 안주하는 안이함이 가장 큰 위험입니다.

2.위기도 기회도 ‘현장’에 있다

혼다 소이치로(本田宗一郎)는 경영 전반을 동업자 후지사와 다케오(藤澤武夫)에게 맡기고 자신은 끝까지 엔지니어로 현장에 남았습니다. 사장이라는 직함을 조직을 가지런히 하기 위한 기호쯤으로 여겼고, 직원들에게는 ‘아버지 이상의 아버지’로 불렸습니다. 혼다의 엔진 경쟁력은 일에 인생을 건 리더의 열정이 구성원에게 옮겨붙은 결과입니다.

일이 늦어질 위험도, 새로운 아이디어와 개선책도 모두 현장에서 나옵니다. 현장을 챙기지 않는 조직은 이미 벌어진 문제를 수습하느라 바빠지고, 현장에서 풀기 어려운 문제도 리더가 직접 챙기면 풀리는 경우가 많습니다. 길을 잃지 않으려면 조직이 바라볼 북극성을 분명히 해 두어야 합니다.

3.일이 학습이고, 불만이 제안이다

교육은 비용이 아니라 미래에 대한 투자입니다. 일하느라 배울 시간이 없다는 말은 결국 뒤처지겠다는 말과 같으므로, 일하는 과정 자체가 학습이 되도록 해야 합니다.

현장의 담당자는 무엇이 문제인지 누구보다 잘 압니다. 불만을 그대로 두면 불평으로 끝나지만, 불만을 바꾸면 개선 제안이 됩니다. 괜한 일을 만든다는 생각이나 상사의 핀잔에 위축되지 않도록 제안을 장려하고 보상하는 분위기가 필요하며, 의식개혁은 이렇게 가장 작은 것에서부터 시작됩니다.

4.떠나면 그리워질 회사

가장 무서운 회사는 최고 실적을 내던 직원이 떠나도 실적이 흔들리지 않는 회사입니다. 그 직원의 성과가 실은 조직의 역량에서 나왔다는 증거이기 때문입니다. 잘되는 기업에는 누가 들어와도 빠르게 일정 수준으로 키워 내는 리더와, 누가 와도 성과를 낼 수 있는 시스템을 만드는 구성원이 있습니다. 그런 곳이라야 완전연소해도 후회 없는 일터, 떠나면 그리워지는 회사가 됩니다.

PART 4.끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라

4부는 끝까지 답을 내는 사람과 조직이 되는 방법을 ‘끝까지 답을 내는 5단계’로 정리하고, 결국 답을 찾는 것은 의식의 문제라는 결론으로 돌아옵니다.

1.스스로를 궁핍하게 두라

문제를 개선하고 일을 일답게 하려면 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태에 두어야 합니다. 만족하는 순간 문제를 찾지 않고 지혜도 내지 않기 때문입니다. 위대한 성취를 이룬 개인과 조직은 현재에 만족하지 않고 늘 새 목표를 세워 새 문제에 도전합니다.

탁구 선수 현정화는 올림픽 금메달을 딴 순간에도 다음 경기를 먼저 떠올렸습니다. 새로운 목표가 서면 해야 할 일은 저절로 생깁니다.

2.답은 논쟁을 거쳐 진화한다

문제해결은 한 사람의 주관적인 의견을 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 발전시키는 과정입니다. 따라서 답도 주관적인 답에서 상대적인 답을 거쳐 객관적·종합적인 답으로 나아가야 합니다.

논쟁에서 살아남는 답은 직급이 높거나 목소리가 크거나 말솜씨로 상대를 누르는 사람의 답이 아닙니다. 제대로 된 답은 “찬성과 반대 모두를 아우르는 ‘대안’으로 진화된 답”(PART 4)입니다. 부족한 부분을 채우고 조직의 자원을 최대한 활용해 팀으로 답을 만들 때 성과가 가장 커집니다.

에필로그. 등번호보다 가슴에 새겨진 팀

마지막 질문은 팀에 관한 것입니다. 선수가 등에 단 자기 번호보다 가슴에 새긴 팀의 이름을 먼저 생각하듯, 최고의 답을 찾는 데 꼭 필요한 것은 팀플레이 정신입니다. 모두가 반드시 이뤄 낼 경영 목표를 갖고 함께 필사적으로 뛸 때 조직은 답을 냅니다.

끝까지 답을 내는 한 사람의 태도는 조직을 살리고, 그 사람 자신을 단단하게 만들며, 곁의 동료까지 일으켜 세웁니다. 이 책이 남기는 질문은 두 가지입니다. 우리 조직은 지금 어떤가, 그리고 나는 어떻게 바뀌어야 하는가.

현재적 의의

기술과 자본보다 ‘답을 찾는 의식’이 조직의 운명을 가른다는 진단은 지금도 유효합니다. 책이 든 코닥과 노키아의 교훈은 변화의 속도가 훨씬 빨라진 오늘, 과거의 성공에 기대는 기업들에 여전히 경고가 됩니다. 다만 ‘일본전산 정신’의 본산인 니덱(Nidec, 옛 일본전산)은 2025년부터 회계 부정이 드러났고, 회사 스스로 비현실적인 실적 목표와 과도한 압박을 원인으로 들었습니다. 끝장정신이 정직한 문제 해결이 아니라 숫자를 맞추라는 압박으로 변할 때 무엇이 무너지는지도 함께 읽어야 할 대목입니다.